Почему человек не умеет. Почему люди не хотят общаться с теми, кто не умеет писать без ошибок. Существуют разные степени эгоизма и самовлюбленности

Умение писать без ошибок, к сожалению, далеко не все приобретают в школьных стенах: немалое количество взрослых и опытных, казалось бы, людей делает глупейшие орфографические и грамматические ошибки в сообщениях и электронных письмах, невероятно раздражая тем самым как простых обывателей, так и педантов, ревностно относящихся к родному языку.

Впрочем, сегодня требования к грамотности ощутимо снизились: никто уже не морщит нос, услышав неправильно поставленное ударение или же увидев ошибку в слове. Грамотеи, если им так уж хочется подсказать, как нужно говорить правильно, обычно делают это деликатным полушепотом: это считается признаком хорошего тона.

Несмотря на такое расслабленное отношение к ошибкам в речи и письме, находятся и те, кто наотрез отказывается общаться с людьми, у которых, как они ни стараются, без ошибок писать не получается. С чем связано такое странное неприятие? Мы нашли ответ на этот вопрос: существует как минимум три причины, которые объясняют, почему некоторые люди не хотя общаться с теми, кто не умеет писать без ошибок.

Причина первая: многие не хотят тратить время на общение с дураками

Первая причина, по которой многие избегают общения с теми, кто не умеет писать без ошибок, — нежелание тратить время на разговоры с дураками. Если взрослый человек делает ошибки в словах, которые любой пятиклассник легко напишет правильно, это едва ли может характеризовать его интеллект как высокий или хотя бы средний.

А временные ресурсы между тем не бесконечны: в условиях, когда приходится изыскивать свободное время там, где его нет, вполне логично, что многие люди не хотят тратить его на общение с не слишком умными товарищами.

Причина вторая: некоторые люди могут не воспринимать информацию, написанную с ошибками

Общение сегодня все больше переходит в виртуальные плоскости: многие люди большую часть времени тратят не на реальные разговоры, а на переписки в социальных сетях. Информацию все воспринимают по-разному: кто-то может в силу собственных коммуникативных навыков с полуслова понять собеседника, даже если он выражается более чем туманно, а кто-то, напротив, ничего не поймет, если в сообщении будет несколько глупых ошибок.

Такие различия в восприятии тоже являются причиной, по которой многие не горят желанием общаться с теми, кто не умеет, и, самое главное, не хочет учиться писать без ошибок. Какой смысл тратить время на разговоры, если все равно ничего не поймешь?

Причина третья: у некоторых людей могут быть свои критерии отбора собеседников

Еще одна не самая очевидная причина заключается в том, что у некоторых людей могут быть свои критерии отбора собеседников, свои предпочтения, согласно которым они выбирают, с кем будут общаться, а кого станут избегать.

Умение писать без ошибок хоть и не является стопроцентным показателем высокого интеллекта, тоже может быть таким критерием. Тот, кто не обладает навыком писать слова без ошибок, вероятнее всего, будет проигнорирован человеком, который относится к грамотности слишком уж щепетильно.

Не стоит винить тех, кто отбирает собеседников используя в том числе и критерий грамотности. У большинства людей не так уж и много времени, чтобы тратить его на общение с теми, кто им по каким-то причинам не нравится.

Как видите, существует немало причин, по которым люди не хотят общаться с теми, кто не способен письменно донести свою мысль до окружающих без ряда глупейших ошибок. Одни попросту не хотят тратить время на общение с дураками, другие попросту не воспринимают таким образом поданную информацию, у третьих же люди, пишущие с ошибками, не соответствуют определенным критериям — все ведь по-разному выбирают себе собеседников. Так или иначе, недолюбливают безграмотных людей не напрасно: вряд ли причины из нашей подборки можно назвать надуманными.

Впрочем, одного умения писать без ошибок тоже может быть недостаточно для продуктивного общения с окружающими: нередко грамотность является номинальной и с умственными способностями человека никак не коррелирует. Исправить это можно, развивая в себе функциональную грамотность : о ней мы уже рассказывали в нашей предыдущей публикации.

Расскажите, что по этому поводу думаете вы: почему, на ваш взгляд, некоторые люди не хотят общаться с теми, кто не умеет писать без ошибок? Станете ли вы сами общаться с человеком, который допускает элементарнейшие ошибки на письме? Почему?

Есть четыре базовых эмоциональных состояния, которые "зашиты" в нас от рождения: злость, страх, печаль и радость. Заметьте, в нас "зашито" неприятных переживаний больше, чем приятных. Все остальные переживания, такие как ревность, зависть, стыд, вина, скука – мы учимся переживать, становясь постепенно старше и социализируясь. И, тем не менее, если мы с вами попробуем составить список переживаний человека, то в этом списке эмоций со знаком "минус" будет гораздо больше, чем со знаком "плюс".

Но зачем нам именно такая "прошивка"? Почему бы не "зашить" в человека только приятные эмоции, зачем нам неприятные? И почему их больше?.

Дело в том, что в действительности неприятные переживания имеют для выживания человека гораздо более важное значение, чем приятные. Именно поэтому мы склонны замечать во внешнем мире, да и в себе тоже, что-то, что нас настораживает. Вот представьте себе, к примеру, такую ситуацию: древний человек научился разводить кроликов, потому что это ему очень пригодится для пропитания, и в его хозяйстве уже полсотни кроликов. Глядя на такое богатство, он, наверное, радовался. Но вот совсем недалеко послышался рев древнего медведя – и тут же все внимание древнего человека обратилось туда. И тут уже не до радости: страх вышел на первое место. Как же так? Кроликов ведь пятьдесят, а медведь один! Радость должна преобладать! Ан нет! Потому что в данном случае именно страх придаст силы древнему человеку, чтобы спастись.

Любая неудовлетворенная потребность человека сопровождается таким чувством, как злость. Если ребенку не давать игрушку, он будет злиться. Если взрослому человеку не выдавать зарплату, он тоже будет испытывать злость. Если вы не выспались, вы будете недовольны. Если вы голодны, вы злее, чем если вы сыты. Злость, помимо этого, помогает нам охранять свои границы, как физические, так и психологические. В случае с древним человеком именно злость (от страха, из-за нарушенной безопасности) заставит человека схватить оружие и защищать свою территорию.

И грусть – такое же необходимое чувство, как и предыдущие. Потому что именно грусть от утраты чего-то ценного, друга или родственника, позволяет нам сопереживать и понимать, насколько мы близки к этому человеку. Именно это минорное чувство показывает нам глубину нашей связи друг с другом. Ведь если мы не грустим по кому-то, значит, он для нас не ценен. А поскольку людям для выживания очень важно было вести племенной образ жизни, им необходимо было выстраивать взаимоотношения таким образом, чтобы связи были глубокими, иначе даже внутри племени можно поубивать друг друга.

Вернемся к радости. Радость – это, скорее, бонус для человека. Радость видна только на фоне неприятных эмоций. Это так же, как день и ночь, – одно без другого невозможно. Древние люди долго гнались за оленем, естественно, устали, голодные, обозленные, – и наконец олень повержен. Конечно, это радость. Пять лет учиться в институте, корпеть над учебниками, писать контрольные и курсовые – трудиться и переживать то тревогу, то злость, то разочарование – и в конце получить диплом – это ведь тоже радость! Получить премию – радость, а целый месяц переработок, сверхурочных – это усталость, злость, обида, может быть.

Конечно, хочется все время пребывать в радости. Тем более что и вся современная культура кричит об этом: "Жить нужно в кайф!", "Получай удовольствие от жизни!", "Наслаждайся каждым мгновением!" Но давайте задумаемся: а так ли это естественно для человека – все время радоваться? Скорее, нет. Более того, людей, которым все нипочем, которые постоянно радуются и подхихикивают, мы в конце концов начинаем считать "странненькими". На самом деле, очень важен баланс. И так же, как день сменяет ночь, радость должна сменять неприятные переживания.

Все проблемы начинаются тогда, когда человек "зависает" в каком-то одном состоянии: если в неприятных эмоциях – это может привести к депрессии, если в приятных – к мании. Поэтому уметь радоваться – это, безусловно, необходимо. Но не стоит и осуждать тех, кто не может разделить с вами вашу радость в данный момент в силу каких-то своих жизненных обстоятельств. Это не значит, что вы должны перестать испытывать радость, но и относиться уважительно к чувствам и переживаниям другого человека тоже необходимо. Также не стоит и "залипать" на негативных переживаниях, превращаясь в зануду, "жертву обстоятельств" или брюзгу. В этом случае полезно помнить, что, кроме лягушек, существуют еще и бабочки, и мир достаточно хорош, чтобы в нем жить.

Как психолог могу сказать: испытывайте всю гамму переживаний! Именно это делает жизнь интересной и богатой!

Для начала разберем такое понятие, как дружба. Что это такое? Это не просто приятная компания со схожими интересами. Это нечто большее, когда люди могут и проявлять интерес друг к другу, проявлять заботу и радоваться совместному времяпровождению, а также возможность доверять другому человеку, как самому себе.

Рис. Почему некоторые люди совершенно не умеют дружить?

Людям, которые не обладают подобными навыками, приходится достаточно тяжело. Они вроде бы общаются, но не могут . Чаще всего, они находятся в одиночестве, от которого сильно страдают. На самом деле есть несколько причин, которые мешают быть хорошим другом.

Причины отсутствия друзей

1. Такие люди могут часами говорить о себе, не замечая, что собеседник уже устал от их монолога. Если человек пытается вставить хоть одну фразу в столь длинную тираду, то она не будет услышана и разговор вновь вернется в то же русло. Эти люди не пытаются даже сделать вид, что их интересует чужое мнение, они не любят интересоваться любыми проблемами и переживаниями других людей.

3. Очень отталкивают люди, которые ставят себя выше всех. Они считают себя самыми умными, красивыми, талантливыми, другими словами лучше всех. Любые Ваши советы или замечания будут разгромлены в пух и прах. Этот человек считает себя асом, абсолютно в любом деле. Бесспорно, с такой личностью очень сложно и трудно общаться, а тем более дружить. Попробуйте дружить с ходячей энциклопедией, которая всегда и везде будет упоминать, что она все обо всем знает. Такая мысль может даже испугать.

4. Есть еще один момент, который мешает создать с человеком приятельские или дружеские отношения. Представим, что у конкретного человека постоянно происходят различные проблемы, только он не любит говорить о них часами, а куда хуже - просит решить Вас всевозможные неувязки за него самого. Он постоянно просит помощи, даже по мелочам. Причем участвовать в разрешении сложившейся ситуации, он абсолютно не желает. Такой человек будет периодически занимать деньги, а потом отдавать долг через раз. Это не вымышленный персонаж, такие люди есть и в большом количестве.

Как стать хорошим другом?

Надеемся, что Вы не относитесь к одному из вышеописанных типов людей и у Вас есть друзья. Если же это не так, то пора признать, что Вы берете больше, чем даете . Это, естественно, мало кому понравится, и Вам в том числе.

Пересмотрите свое отношение к друзьям. Постарайтесь вникнуть в их проблемы и, по возможности, помогите решить. Искренне интересуйтесь личностями своих друзей, давайте им возможность выговориться, ведь иногда это так необходимо. В конце концов станьте интересным человеком, и тогда, недостатка в друзьях у Вас не будет никогда!

Не знаю, почему мне захотелось рассказать о человеке, который не умеет сказать «нет». Время жесткое, на арену давно вышли прагматичные ребята, которые, уж если на что и способны, так это отказать.

Не так просто, однако.

У каждого супермена в кармане платочек для слез, или талисман, или память о малодушной минуте. Не надо на этот счет обольщаться. Но дело еще и в том, что многие преуспевающие сделали свою карьеру как раз на неумении сказать «нет». У меня таких друзей, приятелей, знакомых целый хоровод, могу лепить собирательный образ.

Не умеющий сказать «нет» не обязательно неудачник. Совсем нет. Он не слишком счастлив, может быть. Но у всех для несчастья свои причины. У него - эта.

В школе он учился прилежно, не из любви к знаниям, а потому что пуще всего боялся огорчить родителей. Не столько даже боялся огорчить, но скандал в доме рождал у него тревогу, он чувствовал себя дискомфортно, а душевный комфорт ценил превыше всего. И еще, пожалуй, вот что: ему нравилось нравиться.

А при этом была у него в те годы одна страсть. Ну, допустим, он увлекся историей Месопотамии. Сначала это было делом случайного любопытства. Попалась книжица, там речь шла о каких-то чернильных орехах и финиковых пальмах. По страницам разгуливали львы, газели и страусы - сказочно грациозные. Потом другая книга, потолще, потом третья.

Но главное: она его любила. А никто до этого нашего героя особенно не любил. Родители не в счет

Перед ним открылся загадочный мир, с которого историки числят вообще начало человечества, потому что шумерская клинопись - первый письменный источник. И сама клинопись - чудо изобретательности. Небосвод, например, зачерченный штрихами, означал «ночь», а также «черный», «темный», «больной», «болезнь». Знак ноги означал «идти», «ходить», «стоять», «приносить».

Постоянные разливы Тигра и Ефрата научили их строить дамбы. Шумеры были блестящими математиками и астрономами. Они авторы древнейшего календаря, рецептурного справочника, библиотечного каталога. Но главное, главное, писали все книги, это, конечно, «Сказание о Гильгамеше».

Я прервусь, чтобы не создавать о себе ложное впечатление знатока Месопотамии. Важно, что страсть ребенка заметили родители и использовали как средство стимулирующее. Сначала все уроки, говорили они, потом Месопотамия. Он не был отличником по природе, которому все науки даются одинаково легко, а потому выполнение домашних заданий заканчивал к ночи, времени на Месопотамию уже не оставалось. Возможно, при другом раскладе из него вышел бы выдающийся ученый. Но Месопотамия осталась областью мечты, а потому и говорить нам не о чем.

Поступил в технический ВУЗ, потому что не мог отказать отцу, который так для него старался, возобновил связи со старыми приятелями. Женился тоже потому, что не мог сказать «нет» своей подруге. Вообще-то она ему нравилась, и никаких угрызений совести он не испытывал. Но главное: она его любила. А никто до этого нашего героя особенно не любил. Родители не в счет. Ну, вот и женился.

Поинженерил до того момента, когда в стране все пошло кувырком. Наш герой, продолжая еще тянуть лямку на падающем производстве, стал слушателем корпоративного семинара по маркетингу. Новая работа подвернулась быстро. Деньги приличные, статус солидный. Интуиция в нем была развита средне, но природного педантизма вполне хватало. А что еще надо? Он подозревал, что давно уже живет не совсем своей жизнью, о Месопотамии вспоминал только в конце застолья, чтобы блеснуть.

Его желания были всегда вторыми, на остаток. Первыми - потребности и желания тех, кто рядом

Жена не то что разлюбила его, но и прежней пылкой нежности уже не испытывала. Вместе они уютно скучали и вместе воспитывали сына. Тот учился посредственно, но собрал однажды из старья собственный компьютер. Башковитый. И дай ему Бог. Отец, помня собственный опыт, не понукал его. Может быть, электроника и есть для сына его Месопотамия.

Героя нашего все считали очень добрым человеком, да таким он, в сущности, и был. Он готов был мчаться на другой конец города, чтобы участвовать в задуманной друзьями перестановке мебели или переезде, добывал лекарства, составлял протекцию. Никто не знал, что часто этот альтруизм вызывал у него самого раздражение, но он не привык отказывать. А имидж безотказного друга и славного малого был ему дорог. На себя времени, правда, почти не оставалось. Но зачем оно ему?

Сказать по правде, он не слишком ценил себя. В этом, может быть, изначально и было дело. Его желания были всегда вторыми, на остаток. Первыми - потребности и желания тех, кто рядом. Так сложилось его поведение, такой была его дорожка в жизни, которая временами казалась ему беличьим колесом.

Нельзя даже сказать, чувствовал ли он себя несчастным, потому что давно привык не слишком в свои чувства углубляться. Пожалуй, правда, что в разговоре он был не слишком изобретателен и остроумен, сведения черпал по большей части из телевизионных передач, но друзья и родные все прощали ему за его безотказность и доброту. Можно сказать, что эти гармоничные отношения он создал и изо всех сил поддерживал работой собственной души.

А Месопотамию все-таки жаль.

Так получилось, что тесть и теща у меня доктора педагогических наук. Что приводит к тому, что волей-неволей начинаешь постигать различные полезные методики:)

Однажды, после какого-то ученого совета за виски чаем на кухне тесть говорит: Саш, а вот как ты считаешь, почему люди чего-то не делают?

Честно сказать, вопрос поставил меня в тупик. Я начал фантазировать: ну, обстоятельства мешают, черты характера, недостаток опыта…

Не-не, сказал, тесть, все не так. Если люди чего-то не делают, для этого может быть 4 причины. После чего мой арсенал управленческих инструментов пополнился еще одним. И именно об этом инструменте мы сегодня поговорим, а заодно разберем несколько историй из реальной жизни:

  • Почему менеджеров проектов надо пересаживать в отдельное здание
  • Что делать, когда ваш заказчик не пользуется вашей системой отчетов
  • Как раскачать low-performer’а

Итак, если человек не делает того, что вы от него хотите (или делает не то, или не так), не надо сразу кидаться его убивать решать проблему. Давайте возьмем паузу. Ведь если человек ведет себя не так, как мы от него хотим, для этого всегда может быть одна из 4 причин:

1. Нечеткая цель (понял по-своему)

Помню, еще в Intel говорю своему сотруднику: Макс, посмотри статические анализаторы. Макс говорит, мол не вопрос, и уходит. Приходит через 3 дня. Я:
- Ну как?
- Посмотрел.
- И…?
- Вот таблица…

Я чуть его не убил. Мне нужно было, чтобы человек нашел бесплатный статический анализатор Java кода и прикрутил его к нашей системе контроля версий.

Макс понял задачу по-своему - что нужно провести сравнительный анализ доступных статических анализаторов. Человек скачал и установил все эти анализаторы, придумал метрики для сравнения, нашел тестовые примеры. Три дня он занимался довольно осмысленной деятельностью. А я, как его менеджер, в итоге остался недоволен.

Если я сейчас спрошу вас, кто виноват в этой ситуации, вы, вероятно, обвините меня. И здесь позвольте не согласиться:)

В нечетких задачах можно обвинять менеджера, когда вы являетесь сотрудником. Но когда задачу ставят вам, не всегда можно сказать своему начальнику потом: ну ты там как-то соберись, научись нормально задачи-то ставить…

Делегирование задачи - это всегда игра двух или большего количества людей. И если бы я уточнил у Макса, как он понял задание, этой ситуации бы не возникло. Но если бы Макс сам переуточнил бы у меня постановку задачи - этой ситуации тоже бы не возникло.

2. Не умеет (сюда же отнесем: не знает)

Человек может не уметь делать то, что мы от него хотим. При этом он может добросовестно заблуждаться, что он умеет (“в крайнем случае разберусь”). “Если я писал виртуальные машины, неужели я презентацию в PowerPoint’е не сделаю?..” - и ведь сделает. Другое дело, что ее никому нельзя будет показывать, но это другая история…

Есть ровно один случай, когда мы на 100% можем быть уверены, что человек умеет что-то делать. Если он уже неоднократно успешно (тут важны оба слова) делал аналогичные задачи, и вы это видели.

Если человек может рассказать, как делать задачу - это безусловно лучше, чем если он не может рассказать. Но это не является гарантией того, что он умеет. Я могу достаточно подробно рассказать. как ломать кирпичи рукой. Но в реальности, боюсь, победит все равно кирпич.

Поэтому если вы не видели, как человек делает задачу, то на этапе постановки хорошо бы договориться о виде и частоте контроля. “Дружище, мы с тобой задачи такого типа раньше не делали, поэтому давай я к тебе будут заходить каждые 3 минуты два дня и будем смотреть, что получается и как движемся?”

3. Не может

Здесь речь идет о нехватке ресурсов. Прежде всего, времени. Например, вы поставили задачу человеку, а он работает в нескольких проектах. И вот вы ушли. После вас к нему заглянули еще два менеджера, и сильно намотивировали человека на исполнение именно их задач. Вы приходите -ваша задача не сделана. Почему, ведь “мы же договаривались” и “ты же обещал”? Не хватает ресурса.

Или если предложить инженеру поотлаживать сурового корпоративного Enterprise монстра на 386 компьютере, где монстр только запускается 20 минут - вероятно, тоже задача будет двигаться не быстро.

4. Не хочет

По какой-то причине человек не хочет делать задачу. Может быть, вы ему не нравитесь. Или он искренне не понимает, зачем нужно делать эту задачу. Или он не согласен с принятым решением. Тут причин может быть много.

Как пользоваться инструментом?

Интуитивно, мы часто начинаем с 4-й причины и пытаемся найти решение по ней. “Как бы мне замотивировать сотрудника делать A, B и C” - вероятно, самый популярный запрос на наших тренингах.

Эй, погодите, вопрос-то точно в мотивации? Давайте вначале закроем первые 3 причины. Если они не закрыты (нет у вас такой уверенности) не надо пока идти и решать “не хочет”. Это непросто, и на эту тему есть другие инструменты (раз и два).

Но иногда доходит до смешного.

Случай из жизни. Звонит как-то технический директор одной крупной компании:

Саша, есть вопрос, хочу посоветоваться. У меня менеджеры проектов не думают о стратегии своих проектов. Я их по этому поводу хочу пересадить в соседнее здание и вот решил с тобой посоветоваться, поможет или нет.

В этот момент мой мозг развалился напополам. Помните, как в КВН?

Выбегает человек на сцену:
- Мужики, там Леша в лифте застрял, дайте 500 рублей!
- Не вижу связи…
- А и не надо… “Леша в лифте застрял” - информация, “дайте 500 рублей” - просьба.

Начинаем разбираться. Ситуация получается примерно следующая. В компании были команды исследований и разработок. В каждой команде были инженеры и были самые инженеристые инженеры - технические лидеры. Этих лидеров теперь сделали менеджерами проектов. Они отвечают за команду исследований, команду продуктизации, валидации + заведуют техническим писателем, системным аналитиком и кем-то там еще в рамках своего проекта.

И вот, говорит, проблема! Они сидят, как и сидели, в одной комнате со своими инженерами. И те отрывают их по своим инженерным вопросам. В итоге, менеджеры не думают о стратегии проекта. Я хочу пересадить их в отдельное здание.

Хмм, картина становится более понятной… И вот тут я неожиданно вспоминаю про 4 причины.

Подожди, говорю, если менеджеры не думают о стратегии проекта, для этого может быть одна из четырех причин:

1. Они не понимают, чего ты от них хочешь. Ты им говоришь: думайте о стратегии проекта? Что им делать? Им надо как-то напрячься, покраснеть, припотеть? Как ты поймешь, что они думают о стратегии? По каким признакам?

Ты можешь хотеть от них план стратегического развития проекта. Это четкий запрос. Или ты хочешь, чтобы они время от времени приносили тебе идеи о стратегическом развитии проекта? Это другой запрос. Ты чего от людей конкретно хочешь, ты им озвучивал?

Может быть, имеет смысл им какую-то книжку подарить на эту тему? Или семинар провести? Или ты сам им расскажи. как писать стратегические планы, если ты сам умеешь.

3. Как у людей с загрузкой по времени? Раньше они руководили пятью инженерами, теперь у них в подчинении целая толпа. И ты, наверное, от них еще релизов каких-то требуешь? Как у них со временем?

4. Люди вообще хотели быть менеджерами проектов? Или не смогли тебе отказать?

Тяжело отказывать начальнику, который приходит и говорит: “Друзья, у нас грядет важнейшее преобразование в компании. Единственные люди, на кого я могу положиться - это вы!” Вряд ли кто-то в этот момент скажет: “Да ну нафиг!” Люди молча вздыхают и идут тянуть новую лямку.

В итоге, перед переездом в новый офис нашлось много тем для обсуждения. :)

Или вот еще случай:

Случай из жизни. Подходит человек после конференции в Новосибирске:

Александр, такой вопрос. Мы тут три месяца писали новую систему отчетности. В итоге написали. В ней есть все: 28 страниц, на каждой по 10 вкладок. Там есть вся информация - вообще вся.
- Поздравляю, а в чем проблема?
- Наша немецкая заказчица ей не пользуется. Она вместо того, чтобы зайти в систему и получить данные, звонит каждому нашему инженеру и спрашивает у него, что он делал. Как нам ее замотивировать пользоваться нашей системой отчетности?

Ну что, давайте разбираться. Если заказчица не пользуется вашей системой отчетности, для этого может быть один из 4 причин:

1. Она вообще понимает, что ей надо пользоваться этой системой? Или вы ей написали письмо на 5 страниц с неясным заголовком, а она такая: “О, ребята - молодцы, чего-то делают… будет время, почитаю.”

2. Она умеет пользоваться этой системой? Почему вы в этом уверены? Сколько времени у нее занимает найти нужную ей информацию? Может быть, она честно попробовала раз, два, три - зарылась в системе, ничего не нашла, и решил по-старинке - звонить инженерам. Они-то всегда отвечают что нужно.

3. У нее вообще есть доступ в систему? Может быть. она туда зашла первый раз, ее не пустило, и она решила, что система еще не доработана. А пока она дорабатывается, буду-ка я звонить инженерам…

4. Может быть, человеку просто нравится общаться с вашими инженерами? Или она не доверяет данным в системе и перепроверяет информацию.

Хорошо бы перед разговором с ней подумать насчет этих причин - и так по ним и идти.

Основная сложность использования инструмента

Основная сложность в использовании этого инструмента - это вовремя о нем вспомнить. Серьезно, он кажется настолько тривиальным, что вспоминается не всегда.

Случай из жизни. На одном из тренингов у слушателей возник такой вопрос: как раскачать low-performer’а? В команде есть пара очень крутых ребят, несколько середнячков. И есть один человек, которые делает все существенно медленнее других. Как его раскачать. чтобы он начал делать больше и быстрее?

Мы уже набрали в грудь воздуха, чтобы начать давать советы, как вспомнили, что вначале ситуацию надо прояснить. Ведь если человек работает существенно меньше и медленнее остальных, для этого может быть одна из 4 причин:

1. Он не понимает, что то, как он работает - это плохо. Да, он видит, что медленно. Но зато качественно! Не то, что эти - наколбасили кода и бросили. А тут системный подход, юнит тесты, само-ревью и пр., и пр.

Менеджер когда-нибудь прямо говорил человеку, что он не доволен количеством его работы? Или менеджер человеку посылает скорее невербальные сигналы? Перестает давать интересные задачи, начинает с ним реже общаться и т.д.

2. Человек умеет работать быстрее? Было когда-нибудь такое, что он работал быстро?

3. Что еще человек делает? Может быть, в скайпе отвечает на вопросы новичком? Или сейчас у него в семье проблемы, не до того ему.

4. Чего он вообще хочет? Стабильности? Или развития? Денег? Стать тех.лидом? И тогда наши аргументы мы сможем привязывать к его хотелкам .

Может быть, он вообще не согласен с тем решением, на котором мы сейчас работаем. И своим поведением показывает, что решение неправильное.

Тут надо разбираться, думать перед разговором и общаться с человеком. Не надо раскачивать, надо разбираться.

Напоследок - попробуйте поискать причины

Чтобы это все не прошло даром и не превратилось только в чтение баек:), можете прямо сейчас взять ситуацию, когда кто-то делает не то, что вы хотите, и попробовать прикинуть, какими могли бы быть его 4 причины.

Лишний раз подумать всяко не помешает. И совершенно точно, это будет нескучно. :)

P.S. Предыдущие статьи из серии управленческие инструменты.